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浅析岗位与角色定位对企业文化建设的影响

(作者:牛军维)


企业文化需要长期的沉淀和培育,它是企业的一种软实力的体现,也是企业的一种“性格” 特色。每个企业由于历史背景、人文环境、发展模式不同,形成的企业文化也千姿百态。但无论打造任何形态的企业文化,都要有利于企业的不断发展,都最终需要人去执行和体现,以人为主体的岗位与角色定位在企业文化建设中就十分重要。本文将从岗位与角色定位的角度来透视企业文化建设的新视角。
一、岗位与角色的区别
在管理学上,岗位是组织为完成某项任务而确立的,由工种、职务、职称和等级内容组成。而角色是组织对不同的员工有不同的期待和要求,这种期待和要求就是员工需要扮演的角色。岗位是因业务工作的需要而成立的,伴随着业务工作的终结而终结,它不是一成不变的,可以成立,也可以取消。在具体的岗位上有明确的职责要求,员工按照岗位职责开展工作,岗位职责上的每个点都是可以具体量化的,员工考核也是按照职责履行情况进行,但这种考核没有完全涉及到员工在岗位职责之外发挥的隐形作用。而角色则是一个更加宽泛的概念,大有大角色,小有小角色,角色是具体岗位职责的延伸,每个岗位上的员工都扮演一个角色,除了完成本职工作,还会自觉不自觉地在客观上扮演不同的角色,这种角色不一定全是正面的,角色的作用也是无法被精确量化考核的,对于角色作用,组织要加以鼓励、引导和感召,使其尽量发挥正能量。
二、企业文化认知上的四大误区
1.企业文化不是“口号式”文化。为了宣传自己的企业文化,有些企业在自己的宣传册、报纸、网站等开辟专门板块,加大宣传力度。有些领导为了表示自己对企业文化建设的重视,不断推出自己的思想观念,不管大会小会,到处喊口号,隔三差五就推出新思路、新办法。往往这种办法在推行一段时间后就会搁浅,而新的领导上任后,接着调整思路,接着喊口号,这样反反复复,就连自己的职工也云山雾绕,弄不清楚企业的核心文化到底是什么。一个企业的文化,是建立在大众普遍认知和职工身体力行的基础上的,虽然企业在不同的发展阶段战略方向和人文环境会变化,但企业的核心价值观不会变,企业的精神支柱不会变。企业文化承载着广大职工的深厚的情感色彩,是一种传承,更是一种沉淀。
2.企业文化不等于品牌文化。当企业在原始资本积累完成后,就面临着转型升级,企业文化的作用就会影响企业的走向,文化的价值就会被无限放大。在这个过程中,随着企业的社会影响力和行业地位越来越显著,企业领导人就会认识到企业文化的重要性,但这种认识是后发性的,往往带有很重的功利色彩,往往只从视觉角度出发打造企业文化,过重依附于产品去展现文化特色,追求看得见,摸得着的文化。最后形成的结果是产品有了市场,但产品背后的企业文化不为所知。很多人将企业文化和品牌文化混为一谈,品牌文化固然重要,但也离不开企业文化的滋润,没有好的企业文化就没有好的品牌文化,但拥有好的品牌文化不一定就拥有好的企业文化,企业文化是品牌文化赖以生存的保障。
3.企业文化不能以直接创益来衡量。影响企业效益的因素很多,比如精细化的管理、行业特点、技术水平,经营能力等,但企业没有一个和谐稳定的创业环境,效益将是空谈。搞企业文化建设,它不会产生直接的经济效益,但它确影响着企业的长远发展,它所产生的间接效益是不可估量的,企业领导人要站在长远发展的战略高度去审视企业文化建设的问题。搞企业文化建设不是一朝一夕的事情,要贯穿于企业一切工作的过程中,要真正做到“润物细无声”,才能逐渐形成良好的文化连锁反应。有了良好的企业文化,职工才会有干劲、领导更有闯劲、企业才会有凝聚力,就为企业争取更好的效益创造了好的前提条件。
4.企业文化建设不等同于各类文体活动。很多企业在搞企业文化建设中,把开展丰富多彩的职工文体活动当成是企业文化建设。开展活动是为了缓解职工疲劳,调的职工工作积极性,并且有些活动一搞就是很多年,没有推陈出新,大家理解为文化传承,当每次活动搞完后,并没有给职工留下很深刻的东西,主要是指意识形态方面的,并没有调动好职工的积极性,往往职工会把每次活动当成是一种“放松”和“福利”,必要的活动是要搞,但不能把搞活动当成是搞企业文建设。企业文化是一种符号,也是一种理念,它并不是看不见摸不着的,是要用心去感受才能发现它的存在,它有自己独特的存在形式,这就是为什么我们对很多知名企业那种说不出来的好感。文化是个大概念,企业文化也是一个大概念。一个人有知识并不一定就有文化,一个企业有好的产品,但不一定有好的企业文化。个人的一言一行、行为举止、信念追求汇聚起来就是企业文化的特质,企业文化的展示不仅要靠自己的产品和成果,更是一切行为主体的“人”来体现。
三、岗位与角色定位对企业文化的影响
1.岗位是塑造企业文化的重要载体。每个岗位的设置都是伴随着业务工作的需要应用而生,岗位职责是赋予每个员工的基本要求。如果员工连基本的本职工作都没有完成好,那就更谈不上企业文化的传播和践行,由于这些不合格员工的存在,它所形成的连锁反应,就会破坏企业文化的环境和氛围。企业文化通过每个工作岗位的存在状态,就会表现为员工的工作习惯、工作态度、服务意识等。岗位是企业文化传播的直接途径,岗位设置和岗位职责的定位不合理,就会导致员工工作效率低下、工作热情不高、创造性不强等消极行为。好的企业文化会非常自然的融入到每个岗位职责里去,对员工更加有吸引力,进而内化为员工的工作习惯。这种习惯绝不是洗脑,也不是格式化,它充满着人性化的元素,会尊重职工的合理诉求。通过日常工作将企业文化渗透到每项岗位职责中,是塑造企业文化的一种很好的渠道,会不自觉的推动企业文化的建设进程。
2.角色是企业文化建设的关键。每个企业人事构架基本上是由企业高层、中层管理者、普通职工组成。在企业文化系统内,每个人都被赋予了不同的角色。由于角色的不同,对企业文化的感受和认知是不同的,对待企业文化的态度也不一样,这就在很大程度上决定了员工对企业文化的支持和践行程度。没有广大职工的认同和践行,企业文化将是一纸空文,没有任何价值。这里边最主要的问题还是利益问题,如果企业文化的风向标只偏向于决策层、或者是管理层,那么这种企业文化就是领导文化,代表不了广大员工的意愿与诉求,就得不到员工的支持,最后企业文化就会流于形式,成为形而上的花架子。如何突出和发挥好各种角色作用,既是管理研究的主题,也是构建企业文化的关键。
一是企业高层领导主导着企业文化的方向。高层领导的个人魅力往往会影响到企业的整体精神面貌,一些习惯性的做法和个人风格,包括言行举止、举手投足、礼仪礼节往往会成为下属的学习的对象。由于处在管理的顶层,高层领导势必处在企业文化建设的最前沿,成为主导和引领者。如果高层领导是属于业务型的,企业文化氛围就显得更务实接地气,如果高层是改革型的,企业文化氛围就充满锐劲,如果高层是保守型的,企业文化氛围就比较平静。在企业发展的不同阶段,高层领导对待企业文化要因势利导,也就是企业在缺什么的时候就抓什么,高层领导在制定企业发展战略的时候要充分考虑企业文化的价值,使发展战略和企业文化高度吻合,这样才能形成知行合一的企业文化。鉴于高层领导对于企业文化建设的深远影响,领导的个人形象和人格魅力就会被无限放大,因此,要想在员工中间树立起绝对威信,高层领导就要注重自己在工作和生活中的修养,这样才能更好地教育和引导员工。高层领导没有良好的“言传身教”,就达不到上行下效的效果,企业文化就得不到发展,更不会枝繁叶茂。
二是企业中层是领导企业文化的执行者。中层管理人员具有执行和管理的双重角色,既要对上负责,也要对下负责。在企业文化建设中,中层管理人员是决策层和操作层之间的桥梁和纽带。正常情况下,中层管理人员由于受教育程度、知识结构、综合素质等比较高,对企业的发展战略理解的更透,对企业生产经营中的问题认识比较清楚,对基层或一线员工的情况掌握的比较全面。企业处在什么样的发展阶段,应该打造什么形态的企业文化,中层管理人员应该最有建议权和话语权。如果企业文化的价值观念没有得到中层管理人员发自内心的认可,就不会得到很好的组织和实施,企业文化就会与企业实际脱轨,最终将流于形式。对于已经成熟或被员工普遍接受的企业文化,中层管理人员要坚决地组织和实施,这种执行力是决定企业文化和企业生产经营实际有效结合的保证,对企业文化建设的组织和实施也要有一套考评机制。理论上,任何机制的运行都是可以被量化考核的,但实际上,对于这种意识形态领域的考核只能从它的外在表现形式上去量化考核,虽然不能做到百分之百的准确,但可以客观上促进价值观的逐渐内化和渗透。因此,企业要重视中层管理人员在企业文化建设中的重要性和地位,要加大对中层管理人员的培训教

责任编辑:     发布时间:2014-10-27

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